Telstra bersandar pada mitra saat margin telekomunikasi terkikis – CXO Challenge
CXO Challenge

Telstra bersandar pada mitra saat margin telekomunikasi terkikis – CXO Challenge

Vish Nandlall – Telstra

Liz Tay | 2 Juni 2015

Vish Nandlall

CTO Vish Nandlall ingin membawa pendekatan mirip Google ke perusahaan telekomunikasi terbesar di Australia.

Telstra menghadapi krisis eksistensial.

Dalam beberapa hal, ini adalah korban dari kesuksesan industrinya sendiri, dengan 83 persen rumah tangga Australia terhubung ke internet pada 2013, menurut angka terbaru Biro Statistik Australia.

Pemain digital seperti Viber, Skype dan Facebook, dalam banyak kasus, telah menggantikan panggilan telepon dan SMS tradisional.

Dan konsumen menerima konektivitas begitu saja: sementara mereka lebih bergantung pada layanan digital daripada sebelumnya, sarana yang mereka gunakan untuk mendapatkan layanan tersebut sebagian besar menjadi tidak relevan.

Jadi margin keuntungan telco menyusut.

“Ada sedikit disekonomi skala yang sedang dimainkan,” CTO Telstra Vish Nandlall menjelaskan kepada iTnews. “[Consumers’] kemauan membayar turun, sedangkan konsumsi naik.

“Jadi pertanyaannya adalah salah satu nilai: Bagaimana saya bisa menciptakan nilai yang lebih besar di seluruh pengiriman bit-bit itu, sehingga kita dapat memiliki lebih banyak profil pertumbuhan versus lintasan saat ini, yang merupakan profil utilitas?”

Selama bertahun-tahun, Telstra telah berkembang melampaui telekomunikasi tradisional dalam menyediakan layanan seperti keamanan, pemasaran dan cloud untuk bisnis, serta hiburan dan telehealth untuk konsumen.

Banyak dari layanan tersebut disediakan bersama dengan mitra bisnis seperti Medgate, Seven West Media, dan SNP Security.

Nandlall ingin mengambil kemitraan Telstra selangkah lebih maju, menggambarkan model bisnis “berbasis platform” yang akan membuka lebih banyak kemampuan telekomunikasi kepada pihak ketiga.

“Jika saya melihat apa yang ditawarkan oleh perusahaan telekomunikasi tradisional – katakanlah itu suara – semuanya cukup terintegrasi secara vertikal dari aplikasi suara hingga distribusi ke tempat konsumen,” kata Nandlall.

“Tetapi jika Anda melihat dunia baru, Anda hampir dapat membaginya. Anda bisa melihat kemampuan aplikasi, yang merupakan aplikasi suara yang sebenarnya. Ada kemampuan konektivitas, yang merupakan infrastruktur fisik yang menghubungkan rumah tangga ini dan pengguna nirkabel ini ke layanan.

“Lalu ada seluruh rangkaian kemampuan distribusi: infrastruktur batu bata dan mortir kami, saluran digital kami, kekuatan lapangan kami, pusat layanan pelanggan kami … ada segala macam kemampuan dari infrastruktur distribusi dukungan yang kami miliki juga.”

Saat ini, tidak satu pun dari kemampuan tersebut yang saat ini diekspos dengan cara yang memungkinkan pihak ketiga untuk mengaksesnya, kata Nandlall.

“Kami tidak benar-benar siap untuk pihak ketiga untuk memanfaatkan DNA dasar layanan kami,” katanya.

“Jadi pertanyaannya adalah, bagaimana Anda membuat platform tersebut, dan bagaimana Anda membuat model bisnis yang benar yang melibatkan mitra sehingga kami dapat menjadi bagian dari ekosistem baru tersebut dan berpartisipasi dalam pertumbuhan mereka?

“Itu benar-benar transformasi yang harus terjadi pada banyak pemain telekomunikasi dan memang itulah perjalanan Telstra selama lima hingga 10 tahun ke depan.”

Mitra digital

Perusahaan telekomunikasi di seluruh dunia telah mencoba untuk mencari tahu apa yang harus dilakukan tentang over-the-top (OTT), pemain digital seperti Skype, Viber dan WhatsApp, yang telah memenangkan pengguna smartphone dari telepon tradisional selama beberapa waktu.

Pada tahun 2012, firma analis Ovum memperkirakan penyedia OTT VoIP akan membebani perusahaan telekomunikasi dengan total US$479 miliar secara global dalam delapan tahun hingga 2020.

Sebuah laporan industri telekomunikasi EY tahun lalu menyarankan berbagai strategi termasuk membuat perusahaan telekomunikasi bersaing langsung dengan pengganggu digital dengan secara agresif membatasi layanan OTT dan membuat aplikasi mereka sendiri secara internal.

Sebagai alternatif, perusahaan telekomunikasi dapat memilih untuk bermitra dengan pemain digital dengan, misalnya, menggabungkan layanan OTT tertentu dengan paket data mereka, saran EY.

Di situlah Telstra dan pesaing terbesarnya, Optus, telah menyimpang.

Perusahaan induk Optus, SingTel, membuat gelombang tahun lalu ketika CEO Chua Sock Koong mengatakan perusahaan telekomunikasi harus diizinkan untuk membebankan biaya kepada pemain OTT karena menyediakan layanan saingan melalui jaringan mereka.

Regulator komunikasi Singapura menanggapi dengan menyatakan bahwa perusahaan telekomunikasi tidak boleh membatasi atau memblokir akses konsumen ke layanan OTT.

Optus juga telah menandai rencana untuk membebankan biaya kepada penyedia streaming video seperti Netflix, Presto, dan Stan untuk memastikan layanan streaming berkualitas tinggi kepada pelanggan Optus.

Telstra tidak memiliki rencana seperti itu sejauh menyangkut streaming video, sebaliknya memilih untuk menawarkan langganan enam bulan gratis ke Presto dan Stan kepada pelanggan broadband rumah baru.

Telstra memiliki saham di Presto melalui anak perusahaan televisi berbayar Foxtel, tetapi Stan adalah pesaingnya.

“Ada pandangan biner ‘setiap orang adalah pesaing dan saya harus bersaing dalam skala besar dengan mereka masing-masing’, yang menurut saya adalah cara yang salah untuk melihatnya,” kata Nandlall.

“Menurut saya lebih dari itu ada ekosistem yang perlu dibentuk di masing-masing kawasan itu. Kita perlu bertanya ‘bagaimana saya berpartisipasi dalam ekosistem tersebut’?.

“Jika saya melihat sesuatu seperti internet of things, apakah Telstra akan membuat semua aplikasi itu, dan melayani setiap niche? Jelas sulit bagi kita untuk melakukan itu.

“Pertanyaannya adalah, apakah kita memiliki platform sehingga mitra bisa masuk dan melakukan itu dan dapat memanfaatkan bisnis yang memungkinkan mereka untuk menjual ke konsumen perumahan dan pro-sumer industri?”

Kepala global OTT Telstra Will Hughs menguraikan pandangannya tentang kemitraan OTT dalam sebuah posting blog awal tahun lalu.

Hughs mengatakan kemitraan akan memberi pelanggan pengalaman yang lebih baik dengan mengoptimalkan bagaimana aplikasi OTT berjalan di jaringannya – misalnya, dengan meningkatkan bandwidth jaringan untuk layanan streaming musik dan video.

Itu pada gilirannya akan menguntungkan pemain OTT dengan meningkatkan tingkat berlangganan, pendapatan, dan loyalitas merek.

Sementara itu, Telstra akan mendapat manfaat dari akses ke lebih banyak data pelanggan – misalnya, apakah pengguna mengakses belanja online atau aplikasi game – dan menyesuaikan upaya pemasaran mereka.

Dari perspektif teknis, Nandlall menyoroti jaringan yang ditentukan perangkat lunak dan virtualisasi fungsi jaringan sebagai teknologi yang memungkinkan Telstra untuk “benar-benar berpartisipasi dalam pengiriman aplikasi”.

‘Mengeksperimenkan’ kompetisi

Telstra bercabang menjadi beragam bisnis di bawah mantan CEO David Thodey, dari membeli platform streaming video Ooyala pada pertengahan 2014, hingga bermitra dengan penyedia layanan kesehatan Medgate untuk layanan telehealth mendatang, ReadyCare.

Raksasa telekomunikasi itu juga telah membeli enam persen saham di sekitar 20 start-up melalui inkubatornya, Muru-D.

Nandlall membandingkan beragam minat bisnis Telstra dengan Google, yang terlibat dalam segala hal mulai dari penelusuran hingga teknologi yang dapat dikenakan hingga mobil yang dapat mengemudi sendiri.

“Bisnis inti utama Google adalah menjual inventaris iklan,” katanya. “Semua yang mereka lakukan pada dasarnya melengkapi bisnis itu.

“Mereka memberikan Gmail. Mereka menyediakan banyak sekali kemampuan bagi server untuk mempercepat konten. Mereka memberikan kemampuan cakupan berbeda yang sangat menarik seperti proyek Google Loon. Bahkan ketika Anda melihat eksperimen infrastruktur mereka, semuanya tentang membuat lebih banyak perhatian di kendaraan yang berbeda sehingga mereka dapat memonetisasi inventaris iklan mereka.

“Itulah inti dari bisnis dan segala sesuatu yang lain saling melengkapi dalam menciptakan nilai lebih untuk bisnis inti mereka.”

Dia bertanya bagaimana pendekatan yang sama dapat diterapkan ke Telstra.

“Bagaimana kami berpartisipasi dalam ekosistem di mana pelengkap ini mendorong bisnis inti kami, yang pada akhirnya masih berupa akses data. Bagaimana cara membuat akses data lebih dari kemampuan premium yang menambah nilai? Anda harus mengikatnya ke layanan tertentu,” kata Nandlall.

“Jadi saya melihat semua ini sebagai pelengkap untuk sesuatu yang tidak bisa dipisahkan dari Telstra karena tidak banyak orang yang bisa membangun infrastruktur yang padat modal itu. Jadi, Anda memiliki sesuatu yang merupakan aset bisnis inti. Bagaimana Anda mendorong nilai baru ke dalamnya? Dengan memperluas ekosistem ke area yang berbeda ini.”

Ketika Telstra menemukan kembali dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi untuk era digital, Nandlall ingin mendorong inovasi dalam organisasi melalui teknologi yang menurunkan biaya dan risiko kegagalan.

Data besar dapat membantu Telstra mengidentifikasi proyek baru, dan sistem yang lebih gesit akan membantu Telstra membangun dan menyebarkan proyek dengan biaya lebih rendah, sarannya.

“[Within] perusahaan mana pun yang pernah saya lihat di masa lalu, ada sejumlah besar ekuitas profesional yang diinvestasikan orang untuk memperjuangkan program tertentu,” katanya.

“Jadi biaya kegagalan menjadi cukup tinggi karena biasanya ada reputasi yang dipertaruhkan, dan akibatnya, itu menciptakan konservatisme yang luar biasa dalam hal apa yang sebenarnya kita pertaruhkan.

“Jika kita bisa [transform] platform bisnis dasar kami [in a way that] membantu mengurangi total biaya kegagalan, ini mengurangi jenis ekuitas profesional yang harus diinvestasikan orang untuk memperjuangkan proyek tertentu.

“Itu biasanya tempat yang saya targetkan: mari masuk ke mode di mana saya bisa bereksperimen dengan sisa kompetisi.”

Posted By : hasil hk